Extrait du best-seller Conversations Cruciales, savoir et oser dire les choses (Crucial Conversations, tools for talking when stakes are high).​

L’étude

Quand on s’intéresse à ce qui se passe dans les entreprises, on se rend compte que souvent les managers reprochent à leurs équipes de travailler en silos. Quand les choses doivent être faites au sein d’une équipe, pas de problème.

​Par contre, près de 80 % des projets transverses se terminent hors budget et n’atteignent pas les objectifs fixés. Nous avons voulu savoir pourquoi il en est ainsi.

Nous nous sommes penchés sur plus de 2 200 projets menés au sein de plusieurs centaines de sociétés dans le monde. Les résultats nous laissent sans voix.

Il est possible de prédire à 90 % quels sont les projets qui vont échouer, et ce plusieurs mois en avance.

Comment ?

Simplement en observant si les gens sont capables de tenir certaines conversations cruciales.

• Osent-ils dire quelque chose si le calendrier du projet n’est pas tenable ou si les objectifs sont irréalistes ?
• Vont-ils le signaler lorsque quelqu’un ne respecte pas ses engagements, ou lorsqu’un sponsor se désengage ou ne joue pas son rôle ?

Dans la plupart des entreprises, les gens se taisent dans ces moments-là. Mais dans les cas où les gens osent aller au dialogue autour de ces sujets, la probabilité que les projets réussissent est multipliée par deux.

Lorsqu’un projet échoue, les problèmes sont visibles dans les indicateurs de performance, les coûts explosent, les délais de livraison s’allongent, l’ambiance est au plus mal.

La cause sous-jacente de tout cela ?

La réticence ou l’incapacité de s’exprimer dans un moment crucial.

Les chiffres parlent d’eux-mêmes

Nos autres recherches ont mis en évidence qu’à l’inverse, les entreprises dans lesquelles les conversations cruciales sont tenues :

• réagissent 5X plus vite que les autres dans une crise financière grâce à de meilleurs ajustements budgétaires ;
• sont 60% plus susceptibles d’éviter des accidents ou des décès dus à un non-respect de la sécurité ;
• économisent plus de 1 500 $ et une journée de travail pour chaque conversation cruciale qui a été tenue plutôt qu’évitée ;
• augmentent considérablement la confiance et l’efficacité des équipes qui travaillent à distance. Ceux qui ne savent pas gérer leurs conversations cruciales souffrent jusqu’à 3X plus lorsqu’ils font partie d‘une équipe virtuelle que s’ils sont dans une équipe colocalisée (coups de poignard dans le dos, rumeurs, dévalorisation, agression passive, etc.) ;
• influencent des changements de comportement chez des collègues connus pour être incompétents, intimidants, ou de mauvaise foi. Sur un échantillon de 4 000 personnes, 93 % d’entre elles déclarent que, dans leur entreprise, des personnes comme celles-ci sont quasi « intouchables » – restant à leur poste, quatre ans ou plus sans être tenues responsables de leurs actes.

Conclusion

Les entreprises qui constatent qu’elles ont une culture du « silence », à savoir que les collaborateurs ne se sentent pas libre de dire les choses ont une vraie question à se poser : quels sont les coûts cachés que cette culture engendre sur la performance, sur les résultats. Ils sont loin d’être négligeables…

Au-delà des ressources en tant que telles (temps, argents), il faut aussi considérer le moral des équipes, le bien-être au travail, la sensation de perte de temps et d’efficacité que cela engendre, la spirale négative qui se crée autour de cette idée que

On ne peut rien dire .

Ca ne changera de toute façon rien.

Les choses restent figées, personne n’ose plus se « mouiller », les gens sont désintéressés, désengagés et le turnover ne fait qu’augmenter. 

Pour agir contre cela, il convient de remettre le dialogue et le courage managérial au centre des discussions, au même titre que la stratégie commerciale !